星巴克品牌為何能取成功?

星巴克集團主席舒爾茨先生前不久指出，星巴克分店數(shù)目在過去的幾年間由1000間大幅擴張至2萬間是令“星巴克體驗”衰落的主因。他建議，星巴克必須重新找回自己的根。這所謂的“根”就是在星巴克飲咖啡不僅僅是為了解渴，而是提供一種體驗。

1971年，第一家星巴克公司在美國西雅圖誕生。1987年，舒爾茨斥資400萬美元重組星巴克，并完全按照給消費者以“咖啡體驗”的理念來經(jīng)營星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的動力。

1992年6月26日，星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克成功上市。作為一家傳統(tǒng)的咖啡連鎖店，1996年8月之后，星巴克大力開拓亞洲市場，并進入中國臺灣和大陸，以每天新開一家分店的速度快速擴張。自1992年上市以來，其銷售額平均每年增長20%以上，利潤平均增長率則達到30%。經(jīng)過10多年的發(fā)展，星巴克遍布全球40多個國家和地區(qū)。星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大型公司。

阿瑪尼品牌成長大事記

阿瑪尼品牌這樣成為世界頂級服裝品牌阿瑪尼是一個誕生于意大利的服裝品牌，經(jīng)過30年的發(fā)展，現(xiàn)已成為世界頂級服裝品牌。

1975年，40歲的喬治·阿瑪尼以自己的名字命名，成立了GiorgioArmani公司。如今，阿瑪尼已經(jīng)是超過20億美元的品牌。

僅2005年第一季度，包括中國內地、香港和臺灣在內的大中華地區(qū)的銷售額增長了52%。現(xiàn)在，阿瑪尼集團在全球共開有300多家店面，員工5000名。

作為設計師出身的阿瑪尼同時擔任著集團董事長、CEO，一個早年的櫥窗設計員是如何將誕生于一間14平立米工作室的品牌，經(jīng)營成為長久不衰的世界頂級品牌的呢？這是很多企業(yè)研究的話題。

阿瑪尼品牌闖進頂尖品牌行列的轉折是在1980年。當年阿瑪尼設計的阿瑪尼男女權力套裝(powersuit)問世，為了將此設計向高端人群推廣，阿瑪尼將此套服裝提供給《美國舞男》中的男主角理查·基爾，同年全套阿瑪尼權力套裝隨著影片的放映亮相。這部影片大獲成功，阿瑪尼品牌也在好萊塢這個明星云集的城市受到追捧。 　　阿瑪尼從來不為未成名的影星設計服裝。他的顧客主要包括希望獲得尊重的成名大腕。而近幾年世界足壇明星也逐一走近了阿瑪尼，貝克漢姆、羅納爾多、維埃里、皮耶羅、菲戈以及舍普琴科等都是�？�。

阿瑪尼是第一位認識到名人市場潛力的現(xiàn)代服裝設計師。為此，他專門在洛杉磯設立了辦事處，向名人出租服裝，滿足他們在服飾方面的奇思異想。

為了穩(wěn)固并發(fā)展阿瑪尼在頂尖市場取得的成就，阿瑪尼在經(jīng)營上形成了體系。這些經(jīng)驗對在品牌管理、營銷方式上面臨困惑的中國男裝品牌有借鑒意義。

阿瑪尼的經(jīng)營方式主要有3方面：一是通過收購長期的特許經(jīng)營商和貼牌工廠加強阿瑪尼集團對制造和分銷的控制，二是通過積極推出阿瑪尼自己的零售店，加強對零售端的控制，三是積極擴大產(chǎn)品線。

公司利用現(xiàn)金實現(xiàn)對阿瑪尼集團大部分生產(chǎn)和分銷的控制。阿瑪尼將那些給自己貼牌生產(chǎn)的企業(yè)一一收購，又收購兩家制衣企業(yè)生產(chǎn)ArmaniCollezioni高端服裝。除此之外，他還在全球范圍內收購了一些第三方分銷商。然而，在收購過程中，阿瑪尼堅持一條原則，那就是不收購其他品牌，以免無法融合或損壞阿瑪尼品牌。到現(xiàn)在，阿瑪尼堅持每天看從全球各地傳來的當日銷售數(shù)據(jù)，進行研究，了解消費者的需求。 　　積極推出自己的零售店，加強對零售終端的控制，也是阿瑪尼的營銷戰(zhàn)略之一。阿瑪尼品牌1974年落戶意大利米蘭市場，1989年進入倫敦市場，1991年進入美國市場。2004年4月，阿瑪尼在上海開了中國最大的旗艦店。阿瑪尼集團期望2008年以前在中國最主要的城市建立一個擁有20～30家獨立專賣店的零售網(wǎng)絡。

阿瑪尼于1981年在服裝界首開了品牌延伸之風。隨后，其他國際大牌紛紛仿效。我國男裝企業(yè)開始批評品牌延伸會導致品牌定位模糊時，阿瑪尼卻意識到品牌拓展范圍不夠廣，品牌生命力也就不能旺盛長久，只有從不同層面構筑產(chǎn)品金字塔，才能使品牌豐滿有力。阿瑪尼還把品牌拓展到了眼鏡、手表、化妝品、家具、珠寶等眾多領域。阿瑪尼成功的范例不一定能夠復制，但他的經(jīng)驗卻值得中國企業(yè)研究和學習。

寶潔品牌成功的理由

多品牌占領市場，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。

寶潔推出“邦寶適”紙尿褲時，由于質量較高，定價比其他品牌都高。寶潔原本希望高質量可以讓人愿意用較高價錢購買，但結果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價來迎合消費者，于是它采用一個不一樣的策略來達到降價的目標：設法提高生產(chǎn)效率，同時改變配銷策略。一般尿片都放在藥房里，“邦寶適”卻減少利潤，降價進入超市。由于它的銷量大，超市愿意賣；又因為銷量大，降低了單位生產(chǎn)成本，從而產(chǎn)生良好的循環(huán)，使“邦寶適”成為一個成功的產(chǎn)品。

芝華士:完美詮釋新的"奢侈"

陽光，海浪，硬漢，美人，滑翔機，小木船還有像伊甸園一樣透亮的空氣和湛藍的天空，芝華士的這則廣告可謂經(jīng)典，頗有“采菊東籬下，悠然見南山.的韻味。

“Wecouldbetogether，Everydaytogether，themoonhasfullyrisenandshinesabovethesea.Asyouglideinmyvision,thetimeisstandingstill……”無瑕的冰山，純凈幽遠的天空，遠游的旅者們氣定神閑地手握釣竿享受別樣人生，阿拉斯加雪釣世界里不能缺少的是杯陪伴美好時光的芝華士(Chivas)威士忌。

這則2005年頗為成功的廣告里，我們幾乎沒有看到“多年收藏”、“家族傳統(tǒng)”，也沒有看到“蘇格蘭風格”，這些傳統(tǒng)奢侈品品牌帶來的聯(lián)想都被“享受人生，享受芝華士人生”的核心信息取代了。

諾基亞品牌運作的4個亮點

芬蘭品牌諾基亞自1991年開始全面進軍移動終端產(chǎn)業(yè)，從在通信領域中幾乎為零的品牌資產(chǎn)到進入世界100個最有價值品牌的第五位，僅僅用了10年的時間，開創(chuàng)了一個品牌發(fā)展史上的奇跡。綜合其發(fā)展成功的經(jīng)驗，我認為諾基亞最為可取的有以下幾點經(jīng)驗。

1、企業(yè)戰(zhàn)略上充分把握了市場與消費的趨勢，品牌戰(zhàn)略上避開了技術上的劣勢，以高超的人性化訴求來定位企業(yè)品牌的形象，正確的品牌定位來源于諾基亞對自己正確的了解和行業(yè)消費觀念轉變的正確把握。

諾基亞手機發(fā)展之初在技術上沒有優(yōu)勢可言，如果一味的以技術作為其品牌宣傳的訴求點，不但無法與其他品牌進行區(qū)分，還會弄巧成拙，最后只能以失敗告終。經(jīng)過對當時市場情況的分析，諾基亞認識到，在當時，手機的用途被限制在商務活動上，這種局限性造成了手機消費市場的局限性。諾基亞看到了這一個市場空白點，就試圖去打破普通消費者心目中對手機的這種片面理解，使先進的通信技術在消費市場得到推廣和普及。

諾基亞認識到，科技的真正魅力應該來源于人性本身，當人與科技在互動中相得益彰的時候，科技便找到了它存在的真實意義。諾基亞決定另辟蹊徑，從一種科技公司少有的人文角度，找到適合自己的品牌文化根基和新的市場訴求點，提出了“Human-Technology（人性科技）”的品牌內涵，改變了高科技企業(yè)一直以來以科技為唯一訴求的單一營銷模式。

這種策略的高超之處在于以下4點：

1、 它改變了人們對高科技企業(yè)的思維定勢

2、 體現(xiàn)出了高科技為人所用的人文關懷

3、 建立起了品牌的差異性

4、 擴大了產(chǎn)品的使用領域和用途范圍

我認為，我們國內企業(yè)可供借鑒的最大的價值在于：企業(yè)的成功或品牌的快速崛起最根本的原因來源于企業(yè)能夠抓住行業(yè)和消費結構的變遷所帶來的新的發(fā)展契機。就如同諾基亞的成功，我覺得首先是其戰(zhàn)略上的成功，即正好切準了手機產(chǎn)品由商務市場向普通大眾市場轉移的黃金點；其次，是其恰到好處的品牌定位，其“以人為本”的品牌主張正好順應了科技民用化的戰(zhàn)略意圖。分析現(xiàn)在所面臨的行業(yè)和市場發(fā)展環(huán)境，尋找新的發(fā)展契機，是我們國內企業(yè)走向快速成長的不二法則。

民生藥業(yè)品牌戰(zhàn)略全案策劃

品牌概念從無到有，品牌塑造從幼稚到成熟；中國正步入一個品牌決勝的時代。眾多本土企業(yè)和品牌策劃營銷人員演繹了一幕幕令人叫絕的品牌快速崛起奇跡，實踐與理論研究也日漸成熟。

隨著我國人均收入和生活水平的提高，人們自我保健意識日益增強，保健品的發(fā)展有著極其廣闊的空間，保健品產(chǎn)業(yè)飛速增長，消費支出的增長速度為 15%~30% ，遠遠高于發(fā)達國家 13% 的增長率。在 2003 年橫行大江南北非典的影響下，保健品銷售額突破了 300 億。

市場潛力是令人欣喜的，但同時保健品市場的變革從未停止過。在過去的 20 幾年中，保健品一直被本土企業(yè)占據(jù)著。然而，隨著中國改革開放、入世，跨國公司加快了進軍中國的腳步。

據(jù)美國著名的 NPD 市場調查公司統(tǒng)計，在 100 個購買保健品的中國人中，大約有 15 人購買洋保健品。這個數(shù)字在未來幾年里還將繼續(xù)上升。

中國保健品市場一直上演著 “ 你方唱罷我上場，各領風騷一兩年 ” 的鬧劇。這其中，固然有著市場不夠成熟的原因，但是，不難揣測，也有些負責人抱著 “ 撈錢 ” 的想法，置消費者健康于不顧，從而導致整個市場更加動蕩，整個行業(yè)都面臨著巨大危機。

中國保健品的品牌價值在那里呢？無論產(chǎn)品今天的銷量有多大，產(chǎn)品明天的命運卻無法預料。今天打廣告還能賣貨，明天不打廣告銷量就下滑，后天再不打廣告，已經(jīng)找不到了。在現(xiàn)今的保健品行業(yè)里，廣告決定了一切，企業(yè)視廣告為保健品的生命，保健品已失去了產(chǎn)品本身的意義，而淪為不折不扣的廣告產(chǎn)品�？v觀中國保健品行業(yè)的現(xiàn)狀，不能不令人扼腕嘆息：保健品巨大的廣告投入?yún)s沒能換來企業(yè)長久的生命力。

在保健品市場，如何塑造一個深得消費者信賴的、持久的品牌， 是值得我們每一個人深思、探討的問題。民生藥業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略的成功制定和實施，實現(xiàn)了民生通過品牌推動延伸、用延伸推動發(fā)展，用發(fā)展發(fā)動更猛烈的市場進攻，也使我們積累了為中國醫(yī)藥企業(yè)進行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的成功經(jīng)驗。

民生藥業(yè)——中國人的健康守護者

杭州民生藥業(yè)創(chuàng)建于 1926 年，是中國最早的四大西藥廠之一，系全國醫(yī)藥行業(yè) 50 強之一。多年來民生藥業(yè)堅守著自己的信念：讓不健康的人健康起來，讓健康的人保持健康和更加健康！在產(chǎn)品鏈上，民生藥業(yè)主要分為兩大部分：處方藥和非處方藥，其旗下的多維元素產(chǎn)品 21 金維他目前已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌；銷售量在同類產(chǎn)品中高居榜首；可以說 21 金維他承載著民生藥業(yè)的服務社會的健康使命：立志讓中國健康快樂的享受生活，事實證明它做到了，并且還在不斷的努力！

民生藥業(yè)今天的成功， 21 金維他今天的成就絕不是靠廣告的狂轟亂炸，而是一代代民生人不斷努力的結果，更是品牌戰(zhàn)略成功制定和實施的戰(zhàn)績！

讓王老吉火暴的10個關鍵詞

從去年開始，王老吉以大熱之勢成為中國營銷界最具黑馬本色和盤點價值的名字。在此之前，沒有人想到，作為嶺南養(yǎng)生文化的一種獨特符號的“涼茶”，在兩廣的大街小巷里沉淀一百多年后，2005年突然飄紅全國，一年銷售30億。

在南方一些地區(qū)，打麻將熬夜喝一罐王老吉，運動后喝一罐王老吉，酒樓的飯局上要一罐王老吉已習以為常，在浙江某些地區(qū)甚至有婚宴上不可缺少“茅臺酒、中華煙、王老吉”的習慣。2006年的世界杯，熬夜喝王老吉更是成為時尚。

從2002年銷售1.8億元到2003年6億元，再到2004年的8億元躍升為2005年的30億元，今年上半年，王老吉的銷售已達18億元。短短數(shù)年時間，王老吉銷售額激增400倍，鯨吞海量中國市場的能力引起了國際飲料巨頭的恐慌，面對王老吉咄咄逼人的攻勢，可口可樂收購香港傳統(tǒng)涼茶館“同治堂”旗下品牌“健康工房”，以期對抗王老吉。國內的一些中藥企業(yè)，對涼茶市場也是虎視眈眈，星群、潘高壽等著名品牌已開始進軍涼茶市場，還有更多的中藥企業(yè)秣馬厲兵，準備加入涼茶市場的競爭。

四年時間把一直囿于兩廣地區(qū)的涼茶賣遍全國，做到一年30多億元，引爆涼茶市場，王老吉的營銷魔方是什么？解構和總結王老吉的營銷案例無疑具有啟迪意義。

1.成功關鍵詞：品牌名稱

一個好的品牌名稱是品牌成功的第一步�！巴趵霞�”的品牌名稱看似士里土氣，但從品牌傳播角度考量，這個名稱有獨特性，而且好念、好寫、好記，很容易傳播。涼茶作為中國傳統(tǒng)中醫(yī)藥文化及嶺南養(yǎng)生文化的衍生品，兩廣地區(qū)的老百姓當做清熱止渴解暑濕的保健養(yǎng)生飲品流傳了千百年，具有悠久的歷史和道地的本土文化特征。“王老吉”頗有返璞歸真意味的品牌名稱與“涼茶”的產(chǎn)品屬性無疑是相當匹配的。

也許是無心插柳柳成蔭，雖然王老吉這一品牌名稱已經(jīng)沿用一百多年，當時的命名談不上營銷戰(zhàn)略意圖，但以現(xiàn)在的營銷眼光審視，“王老吉”的品牌名稱卻在幾方面體顯出策略性：第一、區(qū)隔競爭對手，涼茶品牌眾多，王老吉因其品牌名稱獨特而與其他品牌形成鮮明的區(qū)隔，在消費者的記憶中搶先占位；不以“涼茶”兩字作品牌名的后綴，在兩廣以外的市場推廣中節(jié)省了“涼茶是什么”的傳播成本。第二、品牌名稱也是產(chǎn)品創(chuàng)始人名稱，創(chuàng)始人品稱與品牌名稱的無縫對接賦予品牌歷史感和文化感，尤其是王老吉不遺余力地把創(chuàng)始人“王老吉”塑造成涼茶始祖，更是使王老吉成為“涼茶”的代名詞，這種品牌印記的形成成為其他品牌難以跨越的壁壘。第三、“王老吉”三個字無論拆開還是合在一起，都非常吉祥，迎合了中國人講意頭的嗜好，從這點上看也就不難解釋王老吉為什么在浙江地區(qū)能夠與中華煙、茅臺酒一道，成為婚宴筵席上的“三小件”。

諾基亞:品牌超人的成功之處

自大衛(wèi)·奧格威提出品牌至上的營銷理念以來，人們越來越認識到“品牌”二字在產(chǎn)品營銷中的重大作用，它是產(chǎn)品奠定長期忠誠客戶的基礎。但品牌是一種看不到、摸不著的東西，如何來做品牌行銷呢？

同時，在眾多的產(chǎn)品品牌營銷中，科技品牌因其自身所具有的產(chǎn)品特性更是品牌行銷中難啃的硬骨頭，那么，又如何來做好科技品牌營銷呢？這點，全球最知名的手機品牌企業(yè)諾基亞在臺灣營銷成功的案例可對人們有所啟發(fā)。

OPPO:步步高品牌的成功轉型

OPPO相信已經(jīng)有一大部分人認識它的名字，長期在中央電視臺黃金時間15秒的廣告，已經(jīng)深深震撼了整個MP3界，如果現(xiàn)在還有人不知道OPPO，那說明此人最近很少看電視報紙或者上網(wǎng)，因為OPPO的聲音已貫穿到我們的生活中，大手筆的廣告轟炸加上各種公關活動，你想不看到她的身影都很難！

2005年5月，大家均在為OPPO的出身問題一直在網(wǎng)上被議論紛紛，有人說通過其廣告形象來看應該是來自韓國的一線品牌，也有人說是國內某MP3大鱷出的第二張牌，甚至有人傳言她是哪個房產(chǎn)暴發(fā)戶的心血來潮。弄得消費者也不知道OPPO到底是誰？時間能證明一切，現(xiàn)在業(yè)內人士均知道OPPO就是步步高。其實，這是步步高視聽電子有限公司２００２年策劃的一個品牌“ＯＰＰＯ”，主要打算制作液晶電視，等離子電視、時尚數(shù)碼等高端科技產(chǎn)品，以打破“步步高”品牌給人印象一向做小家電（ＤＶＤ、電話機、復讀機等）的束縛。但是在目前MP3一片價格戰(zhàn)的風聲之下，以“步步高”品牌，實在難以挖掘出新的背景和附加價值，而高價值品牌是指具有較高的品牌溢價能力的品牌，即同等技術與品質的產(chǎn)品能賣出更高的價格。

和中國當前正在面臨企業(yè)轉型一樣，步步高必須由單一的產(chǎn)品品牌向企業(yè)的綜合品牌轉型，由家電品牌過渡到數(shù)碼品牌，由中低端品牌向高端品牌轉型，從產(chǎn)品品牌向文化品牌轉型。因此，必須重新建設一個新的品牌OPPO來操作，從MP3切入玩大手筆。企業(yè)需要世界眼光和戰(zhàn)略思維，OPPO一上市，就給終端促銷人員灌輸統(tǒng)一宣傳口號，告訴消費者OPPO是全球注冊品牌，記住沒有說是全球品牌，因為步步高企業(yè)是非常誠信本分。打造強勢品牌的大局與最終目標是把品牌戰(zhàn)略定位刻在消費者的大腦深處，變成清晰、富有個性化的聯(lián)想。只有胸懷這個根本性的大局與最終目標，超越常規(guī)營銷傳播，不折不扣地用品牌識別系統(tǒng)去統(tǒng)帥一切營銷傳播活動，才能打造強勢品牌。