“今天我們所仰慕的、站在神壇上的人，他們創(chuàng)業(yè)的年代至少是10年以前。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的中國，需求一直是被抑制的，到改革開放，生產(chǎn)力被解放、需求被解放，而信息依然是長期不對稱。所以，在20年前的中國，選對了方向，堅(jiān)持走下去，也許就走上了神壇。而今天創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，發(fā)生了本質(zhì)的變化，機(jī)會(huì)依舊很大，但不能用20年前的邏輯。
能夠創(chuàng)業(yè)的人，尤其是連續(xù)創(chuàng)業(yè)的人，[注冊公司]都有著創(chuàng)業(yè)的基因，或是一種情懷。但當(dāng)你決定創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，必須學(xué)會(huì)理性的思考。”——徐超
在剛剛過去的周末，汽車后市場電商平臺(tái)又起波瀾。汽車后B2B交易平臺(tái)“喜汽貓”宣布停止運(yùn)營，其網(wǎng)站已于昨日停止線上交易，服務(wù)器也將于明年1月15日關(guān)閉。
據(jù)悉，喜汽貓網(wǎng)站今年3月上線，已有12377個(gè)實(shí)名認(rèn)證的注冊用戶、179個(gè)上游供應(yīng)商、7000多個(gè)使用ETP（運(yùn)維業(yè)務(wù)平臺(tái)）的服務(wù)門店。喜汽貓最初做車品交易的第三方平臺(tái)，直接對接品牌廠商和門店，而后專注于搭建自營的零配件平臺(tái)，向汽車修理門店出售原廠配件。
試水汽車零部件銷售的喜汽貓平臺(tái)悲情離場，再度引發(fā)人們對汽車后市場，尤其是汽配行業(yè)的關(guān)注。“這個(gè)行業(yè)水太深了！”一提到汽修汽配，不少圈內(nèi)人都深深感慨。而更加引人深思的，是喜汽貓CEO徐超發(fā)出的一封推心置腹的長信。他向所有創(chuàng)業(yè)者系統(tǒng)總結(jié)了自己一路走來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并總結(jié)出了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的七個(gè)“大坑”。
一封5000字的告別信
“我們不得不在這樣一個(gè)寒冷的冬季，宣布喜汽貓平臺(tái)停止運(yùn)營。”喜汽貓CEO徐超寫下了一篇長達(dá)5000多字的停運(yùn)公告。將關(guān)閉時(shí)間、退款事宜交代完畢之后，徐超對喜汽貓一路走來犯過的錯(cuò)、摔過的坑、停止運(yùn)營的原因向大家細(xì)細(xì)道來。
“2015年3月平臺(tái)上線，一個(gè)月內(nèi)獲得了10000多個(gè)注冊量，全部都是經(jīng)過實(shí)名認(rèn)證的汽車服務(wù)門店。用戶的活躍度很高，平臺(tái)上線第一天就有訂單。”在徐超看來，外人眼中看到的似乎永遠(yuǎn)是光鮮的表象，漂亮的數(shù)字背后潛藏著危機(jī)。
喜汽貓的模式，是以電商平臺(tái)介入零部件市場，創(chuàng)新供應(yīng)鏈，減少中間環(huán)節(jié)，為汽修機(jī)構(gòu)和車主提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的配件及服務(wù)。徐超認(rèn)為，品牌配件的流通渠道往往存在3至4級(jí)代理體制：1級(jí)代理的品牌優(yōu)勢、2級(jí)代理的類目優(yōu)勢、3級(jí)代理的檔次優(yōu)勢、4級(jí)代理的物流優(yōu)勢，這些代理體系互相之間形成了一張大而復(fù)雜的網(wǎng)狀矩陣。流通環(huán)節(jié)越多，就越容易人為推高產(chǎn)品成本，也極易給假冒偽劣商品可乘之機(jī)。
在經(jīng)歷了失敗后，徐超清醒地意識(shí)到，“去中間化”的背后需要資金、技術(shù)、物流等多項(xiàng)服務(wù)的配套提升。“我們可以去中間化，問題是我們想去掉誰，就應(yīng)該先想好，去掉他之后他的活兒由誰來干，我們是不是可以干？如果干不了他的活兒，那你就沒法取代他。”
徐超在告別信里悲愴地感慨：“我們85后這代人，是喝著‘馬云牌雞湯’畢業(yè)的，我們聽說‘公司前臺(tái)可以成為副總’，我們相信‘今天很殘酷、明天更殘酷、后天很美好’，我們認(rèn)為‘只要努力到無路可走，老天就會(huì)給你一扇窗’，真實(shí)的結(jié)果是，努力到無路可走，也就無路可走了。”在徐超看來，“雞湯”拯救不了創(chuàng)業(yè)如履薄冰的險(xiǎn)境，創(chuàng)業(yè)需要一群感性的動(dòng)物，去理性地做事。
提升汽配服務(wù)能力是關(guān)鍵
雖然喜汽貓宣布停止運(yùn)營，但在汽配市場上，B2B依然是廣為認(rèn)可的經(jīng)營模式。
“我認(rèn)為汽配行業(yè)做O2O和B2C都不可行。O2O上門保養(yǎng)且不說成本問題，技師很可能中途就把好機(jī)油換走了。又比如B2C，之前京東賣機(jī)油賣配件，賣得還行，但是與線下修理廠簽約之后銷量反倒下滑。因?yàn)橹灰�用戶去修理廠換機(jī)油換配件，99%最后都會(huì)被說動(dòng)，以后就在修理廠直接買了，不會(huì)再網(wǎng)購。”諸葛修車網(wǎng)董事長祁慶介紹。
而對消費(fèi)者來說，如果堅(jiān)持自帶配件去維修，一旦出了問題，或技師動(dòng)了手腳，責(zé)任很難判定；如果急用，配送跟不上也讓人焦心，倒不如直接在維修門店購買更為方便。
康眾汽配總裁商寶國此前介紹，汽車零部件的配送不是簡單地配送產(chǎn)品，而是要求平臺(tái)可以為任何一輛車提供一個(gè)匹配的組合來幫助做車輛的維修和保養(yǎng)。在系統(tǒng)供應(yīng)能力之外，還需要強(qiáng)大的物流體系。“專業(yè)而不可取代的汽配服務(wù)是B2B的價(jià)值所在。”
倒下者列出“七大坑”
令人驚訝的是，今年剛剛30歲的徐超并不是一名創(chuàng)業(yè)路上的初始者，相反，他曾屢創(chuàng)勝績。“大學(xué)一年級(jí)開始，3000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，到畢業(yè)累計(jì)凈利潤400多萬元，之后幾年一直賺錢也都比較容易。[注冊離岸公司]四位合伙人，是高中和大學(xué)的同學(xué)，我們堅(jiān)信是為了創(chuàng)業(yè)而來到這個(gè)世界上。我們一路成長都是從對手嘴里奪肉，一直以來都沒有失敗過。記得有一次，一位投行的VP對我說，你最缺的就是好好失敗一次。然而不久，他的期盼就達(dá)成了。”徐超在告別信中，深深反思企業(yè)的教訓(xùn)，在這個(gè)創(chuàng)業(yè)的冬天，為同行者列舉出了“七大坑”。
其中，被徐超列在首位的，就是“感性地創(chuàng)業(yè)”。“認(rèn)為努力就有結(jié)果、認(rèn)為BAT沒做的行業(yè)就是你的機(jī)會(huì)。”徐超說，“我們應(yīng)當(dāng)理性地思考，在這樣一個(gè)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品品質(zhì)低下、中產(chǎn)階級(jí)崛起的時(shí)代，各行各業(yè)曾經(jīng)的發(fā)展都是分得了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，如今并不景氣的時(shí)代，我們該做些什么。除了顛覆時(shí)代的模式，有沒有適合時(shí)代而高速發(fā)展的模式？”
而“當(dāng)下的問題還沒解決，卻開始為下兩步做準(zhǔn)備”則被視為“第二個(gè)坑”。徐超痛定思痛后總結(jié)說，領(lǐng)先半步、聚焦當(dāng)下才是前期的創(chuàng)業(yè)公司最核心的任務(wù)。
“光想著去中間化，不去想省去環(huán)節(jié)后，那些工作誰來做”“高估模式創(chuàng)新點(diǎn)對行業(yè)的影響，忽略整體鏈條的效率問題”“自己覺得完美的模式，也許根本還不及格”“傳統(tǒng)行業(yè)的團(tuán)隊(duì)往往是資源思維，不是用戶思維”“認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不需要考慮盈利”等幾個(gè)問題也被徐超一一列為“大坑”。他所列舉的這七個(gè)“坑”，在不少互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司中都或多或少地存在。
而與之相應(yīng)，徐超判斷，喜汽貓犯下的錯(cuò)誤是在確定模式時(shí)，缺乏深思熟慮，導(dǎo)致他們繞了遠(yuǎn)路、看錯(cuò)方向、制造偽痛點(diǎn)。同時(shí)，公司沒能構(gòu)建出與模式匹配的團(tuán)隊(duì)，影響項(xiàng)目效率，更難以規(guī)模化擴(kuò)張。而被壓垮的“最后一根稻草”，是盲目自信在試錯(cuò)的道路上打完了子彈。
在經(jīng)歷了火熱的創(chuàng)業(yè)之夏后，市場上迎來了一波創(chuàng)業(yè)者的寒冬。雖然“創(chuàng)業(yè)多數(shù)會(huì)失敗”早已被廣泛認(rèn)可，但一個(gè)先行者的痛定反思，也許能夠給至今仍打拼在創(chuàng)業(yè)路上的人們以些許啟迪。