6月3日，萬(wàn)達(dá)電商CEO董策遞交了離職信，正式從萬(wàn)達(dá)電商離職，將去往澳洲照顧家人。去年8月底，萬(wàn)達(dá)聯(lián)手百度、騰訊兩巨頭成立電商公司，董策任CEO。此時(shí)離職距離他入職萬(wàn)達(dá)，還不到一年。在董策之前，萬(wàn)達(dá)電商另一位CEO龔義濤任職兩年后離職。

從2012年至今，萬(wàn)達(dá)電商發(fā)展已滿三年。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林此前表示，萬(wàn)達(dá)2015年將開(kāi)始第四次轉(zhuǎn)型，從地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)企業(yè)，到2020年，萬(wàn)達(dá)電商將是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的四個(gè)板塊之一。

盡管O2O是大勢(shì)所趨，[英國(guó)公司注冊(cè)]但萬(wàn)達(dá)的電商摸索一直未見(jiàn)太多起色。有業(yè)內(nèi)人士向記者稱，過(guò)去，萬(wàn)達(dá)本身對(duì)電商的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)也沒(méi)想清楚，其戰(zhàn)略經(jīng)歷過(guò)幾次變化，這是造成其頻繁換帥的重要原因。

企業(yè)文化沖突

自萬(wàn)達(dá)電商成立以來(lái)，其人才流失的新聞一直不絕于耳。很多時(shí)候，高管的在職時(shí)間是以月為單位計(jì)算的。

2012年12月，曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國(guó)際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤確認(rèn)出任萬(wàn)達(dá)電商總經(jīng)理，隨之而來(lái)的還有阿里、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。

不過(guò)到了2013年8月，龔義濤便正式宣布離職。同時(shí)，萬(wàn)達(dá)IT部門(mén)接管萬(wàn)達(dá)電商，許多團(tuán)隊(duì)成員紛紛離開(kāi)。

又過(guò)了4個(gè)月，萬(wàn)達(dá)電商COO馬海平離職，選擇在O2O領(lǐng)域重新創(chuàng)業(yè)。而馬海平的前任劉思軍，任職時(shí)間也十分短。據(jù)悉，除了高層頻繁變動(dòng)，萬(wàn)達(dá)電商的中層在近一兩年內(nèi)也大量流失。

到了2014年8月，萬(wàn)達(dá)與百度、騰訊簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同出資在香港注冊(cè)成立萬(wàn)達(dá)電子商務(wù)公司，注冊(cè)資金50億元，同時(shí)宣布董策接任萬(wàn)達(dá)電商CEO一職。與董策同時(shí)任命的還有原高朋網(wǎng)副總裁高峽，任萬(wàn)達(dá)電商COO；原美國(guó)新蛋網(wǎng)大洛杉磯地區(qū)CIO曹大軍，任萬(wàn)達(dá)電商CTO。

而眼下，董策的離職，距他入職還差一個(gè)月才滿一年。

有業(yè)內(nèi)人士稱，高管的頻繁流失與萬(wàn)達(dá)本身的企業(yè)文化不無(wú)關(guān)系。眾所周知，萬(wàn)達(dá)是一家實(shí)行軍事化管理的傳統(tǒng)企業(yè)，這種相對(duì)保守的企業(yè)文化，與講究不斷創(chuàng)新與試錯(cuò)的互聯(lián)網(wǎng)文化并不合拍。在內(nèi)部溝通和觀念上，兩種思維模式的矛盾重重。

“在傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，不僅是萬(wàn)達(dá)電商，絕大部分企業(yè)的CEO都不好過(guò)。”艾媒咨詢CEO張毅稱。在他看來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)打江山的方式是“省吃儉用”，將營(yíng)收和利潤(rùn)看得很重，而這恰恰和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思路完全相反。舉例來(lái)說(shuō)，電商企業(yè)需要砸錢(qián)獲取用戶，但傳統(tǒng)公司強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出比，財(cái)務(wù)總監(jiān)一定會(huì)問(wèn)，砸了這么多錢(qián)下去，會(huì)產(chǎn)生多少收入？這種情況下，兩種思路很難融合。

據(jù)悉，龔義濤離職后也給予了回應(yīng)。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)思維的核心就是用戶第一和快速試錯(cuò)，“企業(yè)就要敢于讓團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)誤，給團(tuán)隊(duì)足夠的資源和時(shí)間犯錯(cuò)誤。試錯(cuò)精神的本質(zhì)是讓團(tuán)隊(duì)做微決策、日常決策，而不是老板自上而下地做決策，因?yàn)橐痪�團(tuán)隊(duì)最貼近用戶”。

換言之，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需要自由度很高的工作環(huán)境和容忍犯錯(cuò)的企業(yè)氛圍，這些方面萬(wàn)達(dá)可能比較缺乏，使其無(wú)法留下真正成熟的電商人才。

而萬(wàn)達(dá)與騰訊、百度的合作，似乎也不容樂(lè)觀。畢竟，三方各懷心思，企業(yè)文化也不同，較難形成合力。一個(gè)明顯例子是，騰訊如今正積極與傳統(tǒng)零售商協(xié)同布局O2O，推出微信購(gòu)物；百度則以搜索和地圖定位業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，打通線上線下資源，將推出新型電商平臺(tái)“百度Mall”，這些與萬(wàn)達(dá)電商形成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。此外，以基礎(chǔ)的用戶體系來(lái)說(shuō)，三方在打通的過(guò)程中，也很可能出現(xiàn)利益結(jié)算和分成機(jī)制的矛盾。

盡管“騰百萬(wàn)”看起來(lái)具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，但不難發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)達(dá)占70%、騰訊和百度各占15%的股權(quán)比例，可能意味著后兩者的投入不足。“在這個(gè)組合中，騰訊和百度沒(méi)有發(fā)力，它們?nèi)�者沒(méi)有形成1+1+1>3的效果。”地幔集團(tuán)首席戰(zhàn)略官袁俊表示。

況且，百度和騰訊并非國(guó)內(nèi)電商行業(yè)的老大。此前，騰訊旗下的易迅網(wǎng)還與京東合并。一定程度上，騰訊是甩掉了電商的包袱，專注于做移動(dòng)社交服務(wù)。

戰(zhàn)略搖擺

據(jù)悉，龔義濤此前幫助萬(wàn)達(dá)電商完成從0到1的過(guò)程：搭建起O2O架構(gòu)，制定O2O整體策略，確立以線下為主，用互聯(lián)網(wǎng)和電商的方法和技術(shù)優(yōu)化線下，為其核心資產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。

2013年年底上線的萬(wàn)匯網(wǎng)，業(yè)務(wù)涵蓋了百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域。萬(wàn)匯網(wǎng)定位于萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的O2O智能電子商務(wù)平臺(tái)，為用戶提供最新的廣場(chǎng)活動(dòng)、商家資訊、商品導(dǎo)購(gòu)、優(yōu)惠折扣、禮品兌換等資訊與服務(wù)。

不過(guò)，萬(wàn)達(dá)內(nèi)部認(rèn)為萬(wàn)匯網(wǎng)的“格局太小”，于是攜手騰訊與百度重新打造了“飛凡網(wǎng)”。今年3月28日，歷時(shí)近7個(gè)月，耗資50億打造的萬(wàn)達(dá)電商平臺(tái)“飛凡網(wǎng)”正式上線試運(yùn)營(yíng)。

據(jù)了解，飛凡網(wǎng)以移動(dòng)終端為主要入口，為消費(fèi)人群提供以體驗(yàn)式消費(fèi)為主的一站式O2O服務(wù)，并提供智慧停車(chē)、智慧餐飲、智慧電影、智慧購(gòu)物、智慧親子、智慧秀場(chǎng)、智慧樂(lè)園等全新O2O智慧服務(wù)。

和飛凡O2O平臺(tái)一起上線的，還有“飛凡一卡通”和“飛凡積分聯(lián)盟”。

不過(guò)，飛凡網(wǎng)的探索和推進(jìn)同樣沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。有業(yè)內(nèi)人士直言，如果在街上隨機(jī)調(diào)查幾個(gè)人，很少有人知道飛凡網(wǎng)。“這說(shuō)明萬(wàn)達(dá)電商在品牌打造和流量獲取上，做得還很不夠。”

顯然，在電商的白熱化市場(chǎng)，幾家巨頭已經(jīng)分割了絕大部分市場(chǎng)份額，留給萬(wàn)達(dá)閃轉(zhuǎn)騰挪的機(jī)會(huì)很少。盡管萬(wàn)達(dá)擁有資金優(yōu)勢(shì)和豐富的線下資源，但依托于萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的商鋪和產(chǎn)品系列，在其他電商平臺(tái)上一般也可以找到。在價(jià)格上，萬(wàn)達(dá)電商也不會(huì)產(chǎn)生持久的優(yōu)勢(shì)。

一位接近萬(wàn)達(dá)的人士向記者稱，他去年上半年曾聽(tīng)說(shuō)萬(wàn)達(dá)想從線上獲取流量導(dǎo)入線下商場(chǎng)，“但這顯然是行不通的。”該人士表示，shopping mall內(nèi)的客流只可能是商場(chǎng)所在地三到五公里內(nèi)的人群，從這個(gè)角度看，在線上的流量購(gòu)買(mǎi)沒(méi)有意義。“事實(shí)上，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)有的是優(yōu)質(zhì)流量，只要將這些店內(nèi)流量導(dǎo)到電商平臺(tái)上去就很好了，這一步完成后再考慮新用戶的成長(zhǎng)。”但他同時(shí)坦言，即便萬(wàn)達(dá)從店內(nèi)獲取流量，這一做法啟動(dòng)的障礙也非常大。

在此基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心超常發(fā)展后產(chǎn)生了過(guò)剩，很多商場(chǎng)內(nèi)的客流不足。就萬(wàn)達(dá)而言，很多地方的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)所處位置不那么繁華，并非在城市核心商圈內(nèi)。在二三線城市，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)人流不足已經(jīng)導(dǎo)致百貨、影院等設(shè)施產(chǎn)生虧損。這種情況下，O2O的開(kāi)展自然會(huì)遭遇實(shí)際困難，而原先構(gòu)想中那些基于用戶行為的大數(shù)據(jù)分析，也就成了無(wú)源之水。

事實(shí)上，不只是萬(wàn)達(dá)，[注冊(cè)BVI公司]國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心的O2O探索本身也沒(méi)有找到一種清晰的模式。眼下，不少傳統(tǒng)零售企業(yè)開(kāi)設(shè)了線上商城，但到目前為止，很少有做得有聲有色的。電商業(yè)目前除了需要大把燒錢(qián)外，品牌沉淀、用戶口碑和供應(yīng)鏈的積累仍是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。就這一點(diǎn)而言，萬(wàn)達(dá)旗下的各業(yè)務(wù)線發(fā)展電商并不成熟，何況以電商整合集團(tuán)的IT、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，難度也非常大。

不得不說(shuō)，此前蘇寧從傳統(tǒng)線下零售涉足電商時(shí)走的也是類(lèi)似的路線。萬(wàn)達(dá)未來(lái)的愿景，正是蘇寧過(guò)去和現(xiàn)在正在做的。蘇寧轉(zhuǎn)型付出了相當(dāng)大的代價(jià)。而比蘇寧晚幾年進(jìn)入電商的萬(wàn)達(dá)，擁有比蘇寧更加豐富的業(yè)務(wù)和品類(lèi)，整合起來(lái)會(huì)更加復(fù)雜。