“把品質做到天花板上，把成本做到地板上。”這句張貼在東風日產(chǎn)技術中心的標語讓人印象深刻。而如何做到這一點，也正是技術中心副中心長徐建明認為合資自主品牌啟辰面臨的最大挑戰(zhàn)。

通過控制零部件采購體系，從而實現(xiàn)合資公司向產(chǎn)業(yè)鏈上游的延伸，逐步掌握整個產(chǎn)業(yè)鏈，被認為是目前大行其道的合資自主的主要訴求。

同樣，東風日產(chǎn)的啟辰品牌，不僅僅定位于對行業(yè)全價值鏈的整合，并借此實現(xiàn)整個企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，而對全價值鏈的整合，關鍵點是對零部件供應商的整合。東風日產(chǎn)正借在開放的供應商體系中成立“品質聯(lián)盟”來打破這一窠臼，突破日系車企封閉式的供應商體系。

從開放到戰(zhàn)略轉變

“我們接觸下來，所有我們配套的合資公司中，東風日產(chǎn)幾乎是最開放的。”一位供應商對《第一財經(jīng)日報》表示，只要產(chǎn)品符合了東風日產(chǎn)的品質要求，就有進入其供應商體系的可能。

因為合資公司產(chǎn)品的外方導入特點，這些往往屬于全球平臺的產(chǎn)品，出于成本的考慮，在設計之初就限定了零部件的配套。合資公司在中國的本土化生產(chǎn)，并不能帶來本土化的成本優(yōu)勢。

同時，由于零部件配套體系潛在的巨大利潤，幾乎每個合資公司都有自己相對封閉的零部件體系，而這個配套體系往往也由外方所掌控。這種情況，在日系、韓系車企身上表現(xiàn)得更加明顯。

就拿汽車制造最基本的原材料汽車用鋼來說，國內(nèi)50%的汽車用鋼都由寶鋼供應。但韓系車企的北京現(xiàn)代就必須由海斯克公司從境外供應商處采購，再轉售給北京現(xiàn)代。這就是典型的封閉式供應商體系。

但自從日產(chǎn)雷諾聯(lián)盟建立之后，當時的日產(chǎn)汽車CEO卡洛斯·戈恩就打破了日產(chǎn)汽車的日系零部件配套體系。在此之后成立的東風日產(chǎn)，也由此擺脫了這種束縛。

而在產(chǎn)品外方導入的現(xiàn)狀下，因為合資公司并不涉及產(chǎn)品的研發(fā)，即使東風日產(chǎn)開放的這種零部件體系，也只是滿足需求型的體系，東風日產(chǎn)仍無法掌控更多的資源。

徐建明對記者表示，兩年前，我們就準備轉型，啟辰的出現(xiàn)讓轉型開始加速。他表示，以前只是關注日產(chǎn)導入的單一車型，沒有機會從研發(fā)開始就介入。現(xiàn)在，東風日產(chǎn)的技術中心完全承擔啟辰的研發(fā)工作。

這樣，從研發(fā)之初，東風日產(chǎn)就可以深度整合零部件供應商，從而切入產(chǎn)業(yè)鏈的上端，從之前單純的制造基地上升為真正意義上的公司。

化解品質與成本矛盾

一般意義上，品質和成本是一個矛盾體，高品質必然對應著高成本，低成本對應著低品質。而合資自主要想成功，就必須破解這一個矛盾體。在東風日產(chǎn)零部件供應體系變化之后，為化解這對矛盾提供了可能。

東風日產(chǎn)采購部部長秦華對記者表示，目前啟辰的供應商絕大部分也是日產(chǎn)品牌的供應商。而在整合現(xiàn)有資源的同時，也將培養(yǎng)本土的供應商。

徐建明表示，高品質低成本的關鍵在于核心技術。他坦言，核心技術是逐步積累而來，“我們做了8年日產(chǎn)車型的相關工作，比如技術中心的實驗能力等，這些都不是按零部件國產(chǎn)化的標準來投入，而是按整車開發(fā)能力計劃。”

寶鋼股份[6.03 -0.66% 股吧]產(chǎn)品發(fā)展部汽車板技術服務總監(jiān)鮑平認為，要控制成本首先就需要介入前期研發(fā)，這一點在國內(nèi)合資企業(yè)尤其重要，因為合資企業(yè)承擔研發(fā)工作的往往是外籍研發(fā)人員，他們不清楚寶鋼等國內(nèi)供應商到底哪些零部件的成本更低。

目前啟辰的零部件供應商共有80多家，所有的都建有研發(fā)中心。徐建明表示，在零部件供應商的選擇上，沒有知識產(chǎn)權肯定不行；只有研發(fā)中心還不一定行，必須有正向研發(fā)能力，否則就沒有核心技術。