所謂“中小企業”，是指企業的資金、產能、市場份額等“硬實力”相對較小。中小酒廠當然也是。如果企業主內心自認弱小；那么這個企業最多只能為主人掙上幾個小錢（甚至在還沒有為主人掙上任何錢）時就被他們心目中認為自己無法抗衡的“大鱷”吞噬或湮沒了。

不對稱戰略和策略存在的前提，是要求運用不對稱戰略和策略的企業明白：自己可以通過努力，靠軟實力來不斷求得硬實力的不斷強化；更明白自己的軟實力是什么、如何才能強大。

因為不對稱競爭的核心思想是尋求和發展自身獨特的、對手不可復制的局部競爭優勢來展開系列市場競爭活動。

只要企業有長期生存和發展愿望，那么在競爭中運用好不對稱的戰略和策略，并使之融匯協調，是十分關鍵甚至不可或缺的。

一、小，不能“低”和“短”

1、務實，但不能慢

和國企或有資本背景者不同：大部分地處縣鄉（鎮）的民營私營企業，都是從小到大的。

在從小往大“長”的過程中，這些企業主勤勤懇懇的開拓、積累，成為令人們敬佩的創業和自強的楷模。但凡事有利就有弊。對于這些創業英雄來說，他們往往會養成一個不無偏差的認知：把“務實”和“高遠”對立起來——“先生存再發展”，是掛在大部分人嘴邊上的定律。

如果在上世紀九十年代，甚至本世紀初，這樣的認知沒有錯。因為當時酒業尚未過度競爭。時至今日，酒業不僅產能嚴重過剩，過多的品牌也早就導致行業進入了惡性競爭時代，雖然有的地區尤其是縣級市場似乎尚未嚴重到這樣的地步，但是我們不能把希望寄托在比別人幸運上、

比如一旦大品牌“入侵”，它們是往往謀劃已久、方案既定。往往在一兩年內計劃在一兩年迅速占據本地份額。這樣，本地酒廠就被迫應戰、“安居樂業”式的生存方式就必須更改。

許多外來品牌長于襲擾，專找看似穩固卻對外來挑戰準備不足的縣級市場“攫取”一塊份額和利潤！

所以，近五年來，許多縣級酒廠的經營模式老化，成就了若干個全國性品牌（東北、湖北為數較多）

這是一個人們容易低估其發展速度的時代。

不論大小，企業切莫慢慢來。

2、小，不能低

“小”是相對的。在本地，外來品牌，即使是名酒，也存在人力不足、人脈不熟的困難。于是許多本地企業就以此自我安慰，以為總有自己的一席之地。但是外來品牌可以用把銷售團隊本土化的方法，輕易化解本地品牌的上述優勢！

所以，本地企業的制勝關鍵，并不全在于“本地”優勢，而是要在經營思路上不低于外來品牌。換個說法：當你的經營管理水平，諸如渠道管控和運作、團隊打造和執行等能力不亞于對手時，你的“本地”優勢才牢固！

所以，盡管“小”，我們也要力爭和甚至全國性品牌一樣“高”。

3、“小”，更不能“短”

企業“小”，所以要長足發展，才能獲得應有的回報。如上所述，如果指望短期盈利了再說，那么在競爭中就會自居不利地位甚至自毀長城。

比如為了短期贏利而降價，雖然可能帶來銷量增加，不僅可以收回成本，而且因為“本地”優勢，諸如運費、人力資源等成本低于外來者，所以暫時可以贏利，但是如果對手足夠強大而且志在必得，那它一定會和你把價格戰打下去，它明白，因為你小，你有撐不住的時候，那時你讓出而被他占據的份額足以彌補它現在的“虧損”。

所以，如何做好與對手長期競爭而且勝在根本，這樣的問題并不是大企業才需要考慮。短視不是小企業的專利。

短視不適合一切企業！

二、策略點勝、戰略制勝

1、起跑之前定輸贏

競爭意識，是當前任何企業必備的經營意識，尤其在白酒這樣的過度競爭行業。

如果因為“本地”優勢而忽略競爭，那么競爭到來時，別人已經贏了大半。

所以即使暫時沒有競爭對手，也要給自己找個對手或假想一個對手。

比如：我們可以從周邊縣級、市級市場判斷，哪個外來品牌可能入侵，或者即使它還沒有入侵，我們可以模擬一下它入侵時我們的應對和制勝方略。

這樣，自己就會總在考慮和準備“求勝中求勝”，這樣的心態下，企業的動能會加大。

具備了競爭意識，準備了競爭型市場計劃，那就有可能贏在起跑之前。

而對于完全新辦的酒廠和品牌，用瞄準假想對手的辦法來制定市場計劃，更有利于一開始就加足企業的動力、找準運行方向。

比如：即使暫時本地沒有外來競爭品牌，我們也可以學習周邊開拓成功的外來品牌的方法模式和經驗，結合自己的實際條件改良后推行；如果本地已有外來品牌，則一開始就要把它看做自己超越的對象，取其長、刪其短，以“敵”為師、成就自己。

一句話：思想力是萬力之源。思路和方法上的勝利，遠比實際操作中的一時勝利重要。

2、知所先后：戰略方向在先、策略招數在后

當我們很清楚自己該怎么做、這樣做會有什么效果時，硬實力的增強就有了把握。

中小企業，無論是老的還是新的，都需要在進入市場前做好中期規劃（如果還沒做，趕緊補做），然后據此做好年度和月度計劃。

但是在紛繁復雜、瞬息萬變的市場上，我們怎樣才能保持總是心中有數呢？我們的判斷和預計怎樣才能把持較高的準確度呢？我們的計劃如何能切實執行、達成目標而不流于形式？

答案是：方向目標堅定不移、方法策略應變自如。

也就是說：堅持戰略方向和目標、準備多種策略及其備案。

許多企業采取“跟隨法”，跟進對手的市場策略和方法。短期效果往往不錯，至少可以擾亂甚至壓制對手。而是否具有長期或根本制勝的效應，那就要看企業是否在“跟隨”的策略背后預先進行了戰略設置。如果“跟隨”到一定地步，可以把對手擾亂到有利于自己采取另外的策略，或者可以利用成本、執行力等優勢最終超越對手，這種“跟隨”就是有制勝力的。相反，如果只有因為自己沒有好的方法策略，或者賭氣才和對手“比著干”，那很容易被對手帶入陷阱，要么成本越來越大大，要么忽略和失去自己的優勢。

比如，對手在渠道開展某種促銷活動，我們也做，當然可以分化對手的部分目標人群，但是如果我們的目的僅此而已，既沒有超越對手的新意，或者執行力不如對手-全球品牌網-，那最終我們是在抬高對手的活動影響力；但如果我們形式上似乎和對手雷同，但是操作高于對手或加入新的更好的意義，那就可能打敗對手。而如果我們的目的是迷惑對手、讓其認為我們僅僅是在跟隨，而實際上我們還有另外的配套措施，那勝算就更大了。

能夠這樣制定策略，根本原因在于我們清楚自己在本戰略階段我們在做什么、必須做什么、要什么、而不是隨意跟著對手的指揮棒起舞。

策略上的勝利，是一次次的突擊成功，是一步步的接近戰略性制勝。認識到了這一點，企業就不會僅僅執著于某個點的勝敗，而能夠全盤部署。

所以，最終的勝利是戰略上的勝利，

3、忽略戰略和空談戰略一樣是企業大敵

由此可見：沒有策略當然不行、無法在競爭中求生求勝。但是僅有策略是不夠的。戰略的階段性目標是指針。

而看清方向、設定目標，和企業大小沒有關系；而和企業的資源、能力條件和外部競爭環境有關。

許多企業主因為“務實”，要么認為談戰略為時過早，要么干脆認為那是空談。實際上，每個人。每個企業都有一定的中長期預想和期望，只是迫于當前實力“不敢想”。

“不敢想”和“亂想空想”都是錯誤的。

因為只要你避不開競爭，你就必須想。

關鍵是如何正確規劃。

三、構建戰略和策略一體化的市場體系

1、理清資源、能力和環境：

首先要理清這三方面的當前的狀況，和可預見的未來狀況

這是制定戰略和策略的依據。中小企業占據的硬性資源有限，但是可以“借勢借力”、可以集中優勢資源“各個擊破”。所以，能力就起了很重要作用。同樣的資源放在不同能力的企業手上，作用不同。

環境是客觀外部因素，如果資源和能力還可以靠自己努力有所改變globrand.com，那么環境是不會因我們的意志而改變的。至少在我們還沒有成長為行業標桿以前是這樣。所以自身所處的環境的考察分析要十分審慎客觀。

這三個方面，單獨的都不足以幫企業制定正確的戰略。而將他們結合起來分析，又易產生不確定性，可以參考八部營銷公司研發的《不對稱競爭策略》分析工具。

所以，當中小企業自身能力不足時，建議與負責任的、有實力的戰略咨詢服務機構合作。

但是無論自己規劃，還是找專業機構，企業主和決策核心的追求目標是必須很清晰的。——這是企業能夠成功的最根本因素！

2、達成戰略的階段和總體目標的辯證統一；

長期的戰略總目標，總是分階段實現的。

而階段目標往往看似和總目標不盡一致，比如，明明要打造品牌，但開始階段企業可能完全不做專門的品牌傳播、不進行品牌化運作，而先專注于渠道建設。這是正常的、務實的。關鍵是經過若干階段后，當企業的資源和能力變得足夠了，專門的品牌化運作就可以開始而且會更得心應手。

所以，戰略并非空談，而是更高層面的務實！

“知所先后、則近道矣”！，戰略是將我們的市場行為規劃的更合理，更近商道而已，完全不必擔心它多耗費我們的資源！

3、真正的強勢策略：點面結合，多重突破；

策略存在于企業的各個經營環節，更是參與市場所必須。

策略就是兵法所謂的“詭道”，可以變換無窮。有了上述戰略及其階段目標規劃，策略的制定就有了“定海神針”。

在“知所先后”的前提下，策略的制定以效果為最核心追求。但是，自古以來，好拳師和好軍師都知道“虛實相生”，靠單一的招式很難制勝，何況現在大家的策略能力加強了，甚至把某些招式用到極致了，比如很多終端促銷方式。因此，策略的制定一方面要注重打組合拳，為克敵制勝多準備突破點，比如在終端力求突破的同時，輔之以消費者拉動；另一方面要注重點突破和面突破的結合，比如，在做大型公關活動以求經銷商層面推動的同時，開動大客戶團購等，力求效應最大化，降低競爭成本。

4、一體化核心：堅守和權變的統一

如上述，戰略本身首先是存在于決策者們的大腦意識中，所以，他需要實踐的檢驗。所以戰略及其階段目標存在調整的可能和必要。

但是，有了看似虛擬的戰略，我們的行動就不再是盲目的了。調整本身，就說明戰略存在的必要——畢竟調整是需要依據和參照的。自己改自己，總比被別人牽著走好。

再調整，決策者的終極追求不會變，也不可變。

這恰恰是中小企業需要的：需要堅定、明確的目標，和與之相匹配的實現階段步驟！

非常認同那個許多專家把戰略的起因上升到“使命”的高度，，因為的確只有有了行業和個人使命的決策者，他們的戰略目標是百摧不廢的。

而策略，是實現戰略及其階段目標的手段，是現實的舉措。策略本身可以任由變換，只要目標明確、保持自我。

兩者協調的關鍵，在于企業中上層經常反思、經常回歸目標審視策略。并將審視和調整的結果及時和基層溝通。

5、最關鍵因素：人！

說到這兒，人的因素產生了：

決策者，要有使命，要為了使命尋求合適的戰略；

中層干部，需要理解高層的使命和戰略并為之制定合適的策略并組織實施；

而基層，要因為使命和戰略帶來的美好愿景而傾力執行。

這樣，無論企業大小、人多少，其上中下是可以協調溝通配合默契的。

反言之：人是企業做好戰略策略一體化的關鍵，而最關鍵的，是決策者及其意識！

中小企業，只要其決策者擁有使命和戰略，其策略和團隊就會不斷壯大。

愿中小酒廠們早日擁有屬于自己的不對稱戰略和策略一體化市場運營體系！