企業間人才競爭越來越激烈如何未雨綢繆從在校大學生中發現優秀人才做“種子選手”？企業快速擴張，新入職學生員工每年以100％的速度增長，如何讓他們快速適應企業文化，走穩好職業生涯的起步段……這些都是來自企業管理一線的真實的人力資源管理困，也是許多企業共同面對的有典型意義的管理難題，對這些難題與困境的思考，企業所做的各種突破困境的嘗試，他們在這種嘗試中所獲得的經驗與教訓的總結，就構成了最有說服力的企業人力資源管理實案例。
IBM發布的《2005全球人力資源報告》昭示了目前全球人力資源領域面臨著以下難題：市場越成熟，人力資源主管面臨的挑戰越大，主要來源于“無法保持人員淘汰的彈性”、“管理階層的培訓計劃不足”與“鮮有評估員工滿意度”；在內部培育或對外招聘中尋找平衡。不論是通過內部培育人才還是對外招攬人才，都各有利弊和風險，但終點是要能反映業績表現。43％的人力資源主管認為將“適時提供企業所需要招聘的人才”列為其主要業務目標；堅持對人力資源的投資、充足的升遷機會，有制度的績效評估、兼顧工作與生活的薪資，都有助于降低人員流失率，提高工作效率等等。
這些都是全球HR領域面臨的共性，如何能突破重圍解決這些問題，除了聆聽IBM專家給予的不同類型的建議外，就是欣賞這些精彩HR管理案例了！以共享的是第五屆“《人力資本》論壇”發布的“2005最佳人力資本管理實踐”十佳案例，“當我們不知道方向的時候，報告給了我們前瞻性的方向；當我們知道方向的時候，我們希望知道業內的成熟模式的運作。”一個HR經理在接受記者采訪時如是說。
IBM：培養“將軍”的地方
不想當元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長為元帥提供幫助的軍隊才是好軍隊。IBM就是這樣一個能夠培養“將軍”和“元帥”的地方，這個企業的“人才新干線”就是為了全方位打造企業領導力的后備軍設的。在質和量上均衡發展的IBM接班人隊伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不變的輝煌。
IBM后備力量的發展是從兩個基本層面著手的。一個是從IBMCHINA四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現和發展潛力的頂尖人才。一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人，并有針對性地制訂培養計劃。
從人才生命周期規劃、識別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄，ibm人才新干線計劃是一個超越執行層面的單點計劃，全面地應對企業對人才的全盤需求，并實現人才發展的每個環節的連貫性。
“無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色。”這是在IBM內部流傳最廣的一句話。
但是細看會發現，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數越少，形成了一個規則的分層的“金字塔”。這個塔層結構造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，最終使員工的生涯發展與公司的業務發展成為一個互動和優化的狀態。
IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹的流程能把不同深淺的人配置到“調色板”最準確的位置上。
IBM人才新干線從人才戰略的高度，通過大量的創新實踐，打造出人才快速發展的體系架構。為企業持續發展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業核心競爭力。
愛立信：永遠充滿“新鮮血液”
來自技術的、市場的、服務的、管理模式的變化都是動態的。面對日新月異的行業與競爭激烈的市場，愛立信通過能力管理實踐，確保公司永遠充滿新鮮血液。
支持企業的核心戰略，全面提升企業和員工的能力水平，對企業的價值鏈產生積極影響，滿足員工自身不斷發展的需要，提高員工滿意度。為企業直接創造價值，成為企業產品線之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立時通常會根據公司的戰略、行業和競爭環境，將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定，并以此作為人員招聘、發展以及考核的依據。
在填補能力差距方面，愛立信公司設定了完善的內部培訓體系，公司根據個人或群組的能力差距制訂學習方案。對于員工個人來說，根據差距有的放矢地選擇愛立信內部提供的培訓課程，能明確地實現充電，實現自己的職業提升。
建立和保證優秀的培訓體系能直接增強公司的競爭力。愛立信能力管理的戰略目標即是：在需要的時間和需要的領域，擁有所需要的時間和需要的領域，擁有所需要的能力。
奧的斯：“投資”員工的未來
作為世界上最大的電梯公司，奧的斯從2003年開始校園招聘。隨著中國業務的迅速增長，新招聘大學生的人數以每年100%的速度增長，僅2005年新入職的大學生就達到400余人。為了使這些新人盡快適應公司業務發展，同時也使這些大學生們在職業生涯的起步階段走得更穩，奧的斯實施了系統的新員工發展培訓計劃，全面培養應屆畢業生的技能及素質。
奧的斯的新員工培訓分為如幾個步驟：
來自全國各地的大學生入職后，首先匯聚到天津總部全國培訓中心參加為期兩周的入職培訓。
入職培訓結束后，這些意氣風發的新人被輸送到集團各分支機構和職能部門。
為了在日常工作中對新畢業的學生們給予持續的激勵和輔導，培訓中心通過每月編輯的電子培訓刊物（e-magazine）不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵與發展的信息，協助他們穩步地完成從學生到公司所需要的職業員工的角色轉換。
奧的斯在幫助畢業生盡快適應新環境、快速成長而提供各種學習與發展機會的同時，也對他們的工作技能和業績表現進行緊密地跟蹤與評估，從而確保培養和保留符合公司發展需要的具有勝任能力的人才。
奧的斯認為，使員工去留的原因有很多，建立員工的忠誠度是重要原因之一，因此公司必須對員工有所投資，即投資員工的未來，幫助員工實現夢想。奧的斯就能因此吸引到最好的員工，這也是奧的斯在市場競爭中占有更大優勢的奧秘。
明基：留住員工的“大腦”
IT產業的核心競爭力都裝在知識員工的大腦里。明基通過企業文化、信息化等各種手段促進公司分享知識的氛圍，創造性地運用知識管理的三個段，彌補員工的流失對公司造成的有形和無形損失，再加上公司已經形成的學習氛圍和分享氛圍，任何新進員工會馬上融入公司，創造價值，真正做到留住了員工的工作經驗。明基集團通過自身知識管理系統中的三個階段，讓知識管理成為企業文化的一部分，從而達到留住員工大腦的知識管理目標。第一階段：塑造競賽中學習的企業文化自2000年明基大學成立起，它所肩負的重要使命之一，就是幫助企業塑造更好的員工風格，使員工更快地融入明基的企業文化氛圍。而明基一直在內部倡導在競賽中學習，這種氛圍對一個快速發展的企業來說非常重要。第二階段：讓上KM成為習慣一直以來讓明基引以為豪的是擁有強大的信息化系統支持和保障企業大學的培訓體系。因此，對于知識的管理，沒有信息化系統是很難處理的。另外，對于管理企業大學的HR部門來說，有了系統的保障，員工就會得到更多的統計資料，以便于和各部門討論培訓的問題。在平時的工作中，給老板匯報，文檔都是通過KM系統上傳到公司資料庫中，然后再由系統推薦給老板，老板還會表揚平時資料上傳多的員工，以期鼓勵大家分享自己的知識。。每個部門在KM地圖上都有自己的分支，部門前人所有的工作文檔、報告、模板、客戶資料都在這里留有記錄，新進員工馬上就能接手，過去在工作中遇到的問題和解決辦法也會作為心得分享出來，為后來者提供借鑒的依據。久而久之，員工都習慣去KM上分享自己的新思想、新知識。第三階段：實現人和腦袋分開管理創造學習氛圍、把知識分享作為習慣，對于員工可以采取人和腦袋分開管理，即員工每創造一個價值，都要求他把知識分享出來，等于把他的腦袋留住，然后再鼓勵他創造更多的價值，鼓勵他繼續學習。這樣的管理目標實現后，可以彌補大多數員工的流失對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。再加上公司已經形成的學習氛圍和分享氛圍，任何新進員工會馬上融入公司，創造價值。
歐萊雅：全球在線商業策略競賽
一項始于2001年的全球規模最大的在線商業策略競賽，也是世界上唯一一項面向全球大學生的商業策略競賽，吸引眾多國內外商學院及大學生們的積極參與。比賽模擬新經濟環境下國際化妝品市場的現狀，結合商業競爭的各主要要素，讓每一位渴望成為未來企業家和職業經理人的大學生有機會在虛擬但又近乎現實的網絡空間里，通過運用他們的專業知識和技能，管理和運行一個企業，并根據競爭狀況對本公司的主要產品在研發、預算、生產、定價、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰略性決策。
經過多年的發展，這項賽事已經成為歐萊雅集團全球招聘策略的一個重要的組成部分。2003年，歐萊雅通過比賽面試了167位優秀的參賽者，最后有40位被招至麾下，其中71%為男性。通過前三年來的比賽，已有近70名優秀的參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。截至目前，已有來自近30個國家和地區的135名優秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司，其中僅去年一年就有60位優秀選手成為歐萊雅公司的新成員。
TCL：國際化培訓保障人才補給
2004年，TCL集團收購了位于圖爾克海姆的破產企業施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL與法國湯姆遜公司共同組建TTE合資公司……TCL集團海外擴張戰略的實施受到了人才瓶頸的制約,國際化戰略的實施缺乏國際化管理人才和技術人才的支持，不同文化背景下的管理經營模式需要彼此適應和相互學習改進，取長補短。作為中國企業試水國際化的典型代表，TCL摸索了一套培養國際化經理人的培訓課程，有力地保證了TCL國際化當中的人才補給。
海爾：使管理者變為經營者
為破除“大企業病”，海爾實現的管理創新就是“SBU（小型業務單元）”，5萬名員工，5萬個“SBU”，5萬個“小海爾”，每個海爾人都直接感受到來自一線市場的壓力。把每個人從管理客體變為管理主體，從管理者變為經營者，使每個人都成為SBU，自主經營、各負其責的企業老板。
在海爾SBU戰略目標中，集團為每個SBU設計了一張財務報表———SBU損益兌現表，通過該表可以提供每個人每日的投入、資源占用及最終產出信息，最終提供各基本業務單元和經營主體的EVA（經濟附加值）情況，實現管理和考核到人，將集團整體的盈利和管理目標轉化為每個具體SBU的目標和工作動力，保證集團盈利目標的最終實現。該表極大地調動了全員當家理財和經營自我的積極性和主動性，體現了人本管理的內含，取得了明顯的效果。
聯想：決不讓高績效者吃虧
聯想通過對直接銷售采取更高風險、高回報的考評方式，強調業績導向，強調“決不讓高績效者吃虧”，大大激發銷售人員的工作熱情，解放銷售生產力。從2004年4月開始，聯想集團開始進行業績導向下的銷售激勵與績效考核改革方。第一階段：方案設計
以人力資源部、企劃部以及各業務單元負責人等幾方面人員組成專門的項目小組，由小組成員設計既要符合業界通用做法，又能兼顧聯想自身實際情況的考核方案，方案既要簡潔清晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時體現公司各項重點銷售戰略。第二階段：方案實施與完善
方案形成后，先在部分管理基礎好的業務部門進行試點，后推廣到全集團。而各個考核指標、銷售目標等都需要經過反復的權衡，不斷地進行修正，使得最終的薪酬回報率既能勵銷售員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內部公正性。第三階段：方案的穩定和維護運營
方案經過一年的運行和完善，整個銷售考核已經形成相對完善和成熟的系統，更多的是將內容框架、流程等固化下來，并把它轉化為一件日常運營的事情�，F在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵方案在當季度的首月15日發布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的內容框架，方案發布時間也由原來的15日提早到5日完成。
經過2004財年一年的實施和運行，新方案取得了良好效果，員工認可率達到84%。
萬科：平衡計分卡
為什么被哈佛商學院譽為“80年來最具影響力的戰略管理工具”平衡記分卡，在許多中國企業的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業的制度基礎。BSC強調內外均衡、短期利益和中長期利益均衡，這一思想與萬科的企業宗旨和價值觀密切吻合。萬科通過兩年的時間來培訓、研討、分析業務、完善管理，在企業中導入bsc理論，這種探索讓萬科實實在在的獲得了經營管理能力的升。
新希望集團：平衡激勵法
兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業部，如何建立一套激勵約束機制，既要維護投資者利益，使資產保值增值，又不能過多干預事業部的日常運作，最大限度地激發事業部管理層的主觀能動性？如何既要考慮整個集團的戰略發展需要，發揮規模優勢，又要能夠兼顧各事業部的實際情況，用利益杠桿把各事業部的價值趨向統一到集團的戰略意圖下？
新希望的經驗是以平衡記分卡為指導，重新設計一套以年度獎勵與考核相結合的激勵方案。
