一年前，某個中國500強企業的副總裁來電邀請我參加其公司年會，并為300名中高層管理者講一天課。我問她講些什么為宜，她說我是知名專家，講眼下中國企業關注的就行。因與她私交不錯，我便承諾了。講課前一天晚上到達駐地，一看這個為期三天的大會的議程表，我頓時傻了眼：在我“承包”的那一天的議程上，只有三個大字：“執行力”。“我可是從來只講領導力，不講執行力的。”我向該副總抗議。“可我們老板這兩年只談‘執行力’，他從來沒用過‘領導力’這個詞。您就幫幫忙吧。”生米已經煮成了熟飯，我再抗議也無濟于事。
第二天早上，我準時出現在會場。面對300位中高層管理者，我首先發問：“在座各位都是帶隊伍的，少則十幾二十，多則成百上千，對嗎？”“對。”“你們董事長花這么大的代價把各位從各地請來總部開會、充電，他感興趣的主要不是你們作為個體的具體執行能力，而是你們帶領整個團隊的綜合指揮能力，對嗎？”“對。”臺下又齊聲回答。“好，這種綜合的指揮能力就是領導力。領導力的提升，是各位有效執行董事長的指令，帶領團隊完成公司下達的業績指標的前提……”我按照事先準備好的“領導力”內容，在“執行力”的旗幟下講了一整天。臺下就坐的董事長一直不置可否，臉上一副深不可測的神色。下臺后，副總裁告訴我，她整天捏著一把汗，因為董事長要是感覺誰說得不順耳，他會隨時上臺取而代之，絲毫不顧人家臉面。
從表面上看，我的有驚無險似乎與善于做文字游戲有關。其實不然。歷史地看，中國企業界原來是不講“執行力”的。“執行力”一詞的流行，始于美國拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執行》一書中文版2003年初的問世。然而，翻開該書的第一頁，上面赫然寫著“獻給杰克·韋爾奇，他是我們這個時代最杰出的執行者”的字樣。若“全球第一經理人”是個“執行者”，哪個企業的領導人才是“領導者”？再看柳傳志為該書所寫的序言。他說，“有效的執行是需要領導者親力親為的系統過程”，企業領導人“只有將戰略、人員與運營進行有效地結合，才能決定企業最終的成功。結合的關鍵則在執行”。至于作者本人，則開宗明義：“執行應當是一名領導者最重要的工作”。這樣看來，對于企業的各級管理者來說，執行和領導幾乎就是同義詞了。領導的主要職責是執行，而有效的執行需要得力的領導。
遺憾的是，大多數老板自己恐怕并沒有讀過《執行》這本書。他們在慷慨地把《執行》送給管理層人手一冊時，想當然地認為自己是老板，是決策者，需要的是領導力，而管理者們處于執行層面，他們需要的是執行力。我遇到過一些老板，他們對執行力情有獨鐘，開口閉口執行力，會上會下執行力，這個詞似乎成了萬金油，可以用來解釋企業所有問題的癥結。老板沒有看到，當他用一個手指指著下屬斥責他們缺乏執行力的時候，他其余的多數手指都是指向他自己：實際上，部下執行力差，往往是老板領導力弱的反映。
我們從《執行》一書提到的三個方面來看。首先，公司方向、戰略不明，造成各級員工執行力低下。要是我說中國99%的企業沒有方向、沒有戰略，讀者也許不信。讓我告訴你我的“親身實踐”：幾年來，我向上千名老板和高管問過同樣的問題：“貴公司有明確的使命、愿景、核心價值觀和戰略嗎？”舉手肯定回答的比例一般在20%左右。我接著問：“假如我請貴公司高層的十位領導即刻坐下來，發給每人一張紙、一支筆，要求他們在不交頭接耳的情況下，把公司的使命、愿景、核心價值觀與戰略寫在紙上并做一個最簡單的注釋，你估計出來的答案會有多少個？”大家會心地笑了。我的結論是：企業的每個領導都是有方向或戰略的，但公司則沒有。在公司方向或戰略缺失的情況下，大家執行的對象或曰內容都不清楚，強有力的執行自然無從談起。毋庸贅言，這首先是老板的責任。
其次，管理流程、組織架構問題造成執行力低下。十多年前，當我回國開始為華為、TCL等公司提供管理咨詢服務時，國內企業在流程、架構方面是有嚴重缺失的。今天則不然，很多上規模的的民企已經有了明確的業務流程和組織架構，但老板也逐漸發現了這些玩意的真諦：它們本質上是用來限制老板的。流程和架構使得老板難以隨心所欲和朝令夕改，它們似乎天生就是老板的天敵。于是，出大錢邀請咨詢公司來梳理流程和架構，首先跳出來抗拒制度、破壞規則的，往往都是同一個老板。企業的運營，本質上還是依賴“潛規則”。各級下屬把相當一部分精力用于揣摩上級和上級的上級的偏好，甚至揣摩他們當天的情緒狀態，執行的效率和效果怎么會好？這十多年來，我親眼見證了一些企業從“無法可依”到“有法不依”的轉變，感嘆不已。
第三，選人、育人不當，造成執行力低下。說到底，執行的主體是人，人的意愿和能力決定了執行的結果。韋爾奇當年把他的大部分精力花在人身上。相比之下，我們的民企老總在選人、育人、激勵人、指導人方面花的精力與時間微乎其微，然而，在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求。結果，弄得上上下下都不滿意。而要當一個讓民企老板滿意的人力資源主管，其概率也就很低了。怪不得人力資源主管的跳槽率這么高！
不說那些玄乎的，實際點，就說錢吧。“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的總裁還大有人在呢！一個幾千萬的公司發展到了幾十億，高管們的月薪還一直在兩三萬之間徘徊，你還衷心期盼他們有高效執行的意愿和能力？一次，當一名老板振振有詞地談論他怎樣教育下屬要有主人翁精神時，我插問了他一句：“您在公司的股份比例是多少？”“100%。”“您還真期望大家把自己視為公司的主人？”老板的悟性很高，頓時不吭聲了。
上述三方面的問題，可以認為是老板自身的執行力弱導致了全公司的執行力差，也可以說是老板的領導力差導致了公司的執行力弱，大家不妨見仁見智。但有一點也許是肯定的：一把手的問題是核心、是關鍵，不管你稱之為領導力問題還是執行力問題。
最后，建議總裁讀者在再次責怪下屬執行力差之前，不妨先問自己幾個問題：
·我們公司有明確的方向和戰略嗎？若有，大家都認同嗎？理解一致嗎？
·當你的意愿與公司的流程和架構有沖突時，你期望下屬“按規矩辦事”還是服從你的意志？
·你把多少精力放在“事”上，又有多少時間留給“人”？
·最后，當你反復證明你的下屬確實能力低下時，你為什么還不換掉他們？
或許，你在無意識層次里明白：公司執行力差的根本原因就在你身上。
特約作者張偉俊為知名領導力專家，目前主要為民企董事長和外企總經理提供“一對一貼身服務”，是中國以“總裁教練為專職的第一人”。
哈佛商學在線觀點
在中國，“執行力”是個“變味”的舶來品。讀者不妨用Google分別搜索“執行力”和“領導力”，前者搜出的條目是后者的三倍；而當用英文搜索這兩個詞時，“執行力”（execution）卻不到“領導力”（leadership）的1/3。而且，英文“執行力”這一詞條的大多數還是用于“死刑執行”等其他含義的。與其相吻合的有趣現象是，為了配合張偉俊先生的這篇文章，我們翻閱了上百門哈佛商學在線課程，卻沒有找到一門以“Execution”命名的。而多少涉及到“執行力”的內容，則都赫然被安排在“團隊”、“授權”、“變革”等“領導力”的科目中。這也就不難理解組織行為學大師、領導力大師保羅·赫塞（Paul Hersey）博士說：“執行力”問題就是“領導力”問題。
但是，這并不是說執行力等同于領導力。執行力是一個關鍵性的中間要素。在組織當中，執行力始于戰略，而終于能力。因為具備了執行力，使組織戰略得以轉化為組織能力。人力資源專家戴夫·尤里奇（Dave Ulrich）等人2005年在《哈佛商業評論》上發表了《審計你的組織能力》一文，把組織能力定義為一種組織的集體技能、才能和專業知識，代表了組織的優勢所在，具有穩定、不易仿效和衡量的特點。組織能力的“可怕”之處，在于所有員工都能表現出同一戰略方向上的“執行力”，如蘋果公司的創新精神、沃爾瑪的成本控制和聯邦快遞的準確無誤。
為了保證企業做到能力上的戰略性趨同，首先要解決的是員工“愿不愿”（willing）執行的問題。意愿問題是最難解決但也是最根本的問題，它涉及到個人價值觀與組織價值觀之間如何保持一致。而解決這個問題的起點一定是領導者。1986年，通用電氣為了推行新的價值觀，韋爾奇辭退了當時16個事業部中的14位高層領導者。在佳能，為了倡導其生存之道的“共生”文化，他們把“成為一名合格的社會成員”作為每一位領導者都需要具備的價值觀。詹姆斯·孔茨（James Kouzes）教授在對大量領導者研究的基礎上總結了領導者面對的五項挑戰，第一項就是“以身作則”。這些實踐都在揭示著同一個事實：塑造組織“執行力”的起點是“領導力”。
西點軍校是以領導力培養執行力的典范。自成立以來，它為全球培養了超過5,000名企業高管，學員經過培養大都形成了強大的執行力，但有意思的是，西點卻幾乎不提執行力，而專注領導力。西點領導力模型的核心是“Be-Know-Do”，其中“成為”（Be）指價值觀，包括忠誠、責任感、無私奉獻、勇氣、誠信，等等。在“Be”之后，需要重點培養學員的知與行，包括決策、戰術專識、情商、戰略思考和團隊建設。西點軍校認為，只有學員具備了以“責任、榮譽、國家”為重的價值觀，才能培養出品格高尚、盡職盡責的領導者。這也許是為什么西點軍校能超越哈佛，成為培養出最多首席“執行”官的原因。
而在兩個《財富》世界500強企業京瓷和KDDI的創始人稻盛和夫看來，組織層面的執行力是阿米巴經營模式（“阿米巴經營”就是根據產品、工序或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團。每個“阿米巴”都像一個小企業，都有經營者、銷售額、成本和利潤）成功的保證。稻盛把“執行力”做了哲學上的升華。每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”著想的“利他之心”，“阿米巴經營”就不可能存在。所以，稻盛從創業之初就不斷倡導“敬天愛人”和“利他”的哲學思想，并身體力行地實踐著。同時，他要求每個領導者要做到公平無私，“動機至善、私心了無”，才能調動員工的積極性，從而解決執行力的首要的意愿問題。有人說不應該把京瓷實現高收益的獨特經營管理手法公之于眾。殊不知，管理方法背后員工一致的價值觀才是關鍵。
無論是稻盛和夫還是韋爾奇，他們都既是我們這個時代最偉大的“領導人”，又是最杰出的“執行者”。在這樣一個人心浮躁的時代，讓我們向他們致敬！
