首先，品牌戰(zhàn)略意味著對(duì)品牌資產(chǎn)的深度發(fā)掘與利用。卓越品牌戰(zhàn)略在規(guī)劃、提煉核心價(jià)值時(shí)，要求核心價(jià)值有較大的包容性，并非常注重品牌的威望感建立，使品牌做大后有較強(qiáng)的延伸能力與擴(kuò)展能力。這就意味著品牌能帶動(dòng)較多產(chǎn)品的暢銷(xiāo)，從而減少了開(kāi)發(fā)新品牌的成本。其次，大部分企業(yè)的品牌戰(zhàn)略要根據(jù)品牌延伸的規(guī)律與企業(yè)資源能力規(guī)劃好品牌在未來(lái)幾年、幾十年要進(jìn)入的新產(chǎn)業(yè)，如進(jìn)入延伸未出現(xiàn)行業(yè)巨頭或大品牌的產(chǎn)業(yè)、能共享通路資源的產(chǎn)業(yè)等。這種預(yù)埋品牌延伸管線的思維能最大限度提高品牌資源利用率，無(wú)形資產(chǎn)的特點(diǎn)是利用率提高不僅不用多花一分錢(qián)，還會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)無(wú)形資產(chǎn)的提高。

其次，科學(xué)的品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)能明顯降低品牌建設(shè)成本
品牌戰(zhàn)略規(guī)劃很重要的一項(xiàng)工作是規(guī)劃科學(xué)合理的品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)。品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)要解決的是以下課題：

企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌關(guān)系如何處理，是采用“寶潔—潘婷”、“通用－別克”式背書(shū)品牌模式，還是采用“雀巢－寶路薄荷糖”、“花王－飛逸洗發(fā)水”式的聯(lián)合品牌模式，或者說(shuō)干脆象SMH豐田那樣企業(yè)品牌隱在幕后，根本就不希望消費(fèi)者知道雷達(dá)、浪琴是SMH的品牌，凌志是豐田的品牌；

企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品時(shí)，用新品牌還是用老品牌來(lái)延伸，還是采用副品牌彰顯新產(chǎn)品個(gè)性；

何時(shí)發(fā)展新品牌、聯(lián)合品牌、協(xié)同品牌、副品牌；

新品牌、副品牌的數(shù)量多少比較合適；

副品牌如何能起到反哺主品牌的功能？……

在座的各位對(duì)品牌戰(zhàn)略的知識(shí)都有一定的基礎(chǔ)，因此，很明白上述品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)規(guī)劃的水平高低能大大影響企業(yè)的利潤(rùn)水平。比如，當(dāng)企業(yè)完全可以通過(guò)品牌延伸帶動(dòng)新產(chǎn)品暢銷(xiāo)市場(chǎng)來(lái)擴(kuò)大企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，不去延伸反倒去發(fā)展新品牌，那是自討苦吃，利潤(rùn)下降事小，嚴(yán)重者還會(huì)傷及企業(yè)元?dú)猓�如娃哈哈�?dāng)初真的按照許多純理論家建議那樣，純凈水不用太兒童化的娃哈哈品牌而去發(fā)展新品牌，也許娃哈哈已經(jīng)蒸發(fā)了，至少活得沒(méi)有現(xiàn)在這樣滋潤(rùn)；但假如品牌的核心價(jià)值不能包容新產(chǎn)品，應(yīng)該發(fā)展新品牌來(lái)推新產(chǎn)品時(shí)，卻搞生硬的品牌延伸，企業(yè)也會(huì)蒙受很大損失；再如，企業(yè)品牌數(shù)量多少最合適、企業(yè)總品牌與產(chǎn)品品牌關(guān)系如何處理，這些都是牽一發(fā)而動(dòng)全身的課題，這種影響往往都不只是幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)，往往是上千萬(wàn)、上億。可見(jiàn)，深入地專(zhuān)業(yè)地研究品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)的規(guī)律，悟透其奧妙，并結(jié)合企業(yè)財(cái)力、行業(yè)特點(diǎn)等實(shí)際情況對(duì)癥下藥地靈活規(guī)劃企業(yè)的品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)，能巨量地降低企業(yè)成本。