品牌經營的標準對于不同企業是不同的。中小企業的標準就是盈利，而大企業經營品牌的標準則是創造新的市場空間，為了獲得更多贏利空間而進行的一場接一場的商業競爭。

　　IBM就是這樣。隨著IT市場后起之秀的分爭，市場上的現有市場容量也越來越小，利潤空間越來越狹小。對于這種情況，作為IBM已經無力去開展多元化市場競爭，只有集中優勢兵力打殲滅戰，主攻利潤貢獻較大的服務市場，而這個服務市場就是IBM在不斷創新之后的回報。

　　作為國外企業是這樣做，而作為國內企業，我們再來看看。聯想作為中國IT的領頭羊，（即使有企業不答應，目前市場已經證明。）卻沒有像IBM那樣創造一個新的盈利空間，而是擠入手機市場和咨詢市場，事實上，作為聯想這些品牌經營的策略并不能給企業帶來長足發展的希望。聯想800業務的調整在很大程度上說明了企業策略重心出現轉移跡象，硬件利潤越來越微薄，不足以養活整個企業，而手機業務，從市場上的表現看，也很不樂觀。

　　我們再來看長虹，雖然作為電視機行業，傳統產品的利潤空間已經微不足道。但是，長虹卻不斷創造市場空間，新一代背投電視機為企業做出了巨大的貢獻，集中經營品牌，始終領先競爭對手一步，這就是長虹企業為其他大企業做出的表率。如果，在高中低端市場上能夠構筑一道品牌的金字塔，集中企業的優勢資源，不斷創新，作好電視機市場，成為龍頭老大，市場還是長虹的天下。問題是，如何集中企業的優勢資源或者講企業的優勢資源還能不能有足夠分量支持企業實現這個目標。

　　從TCL利用渠道策略出奇制勝的策略看長虹的作為，可以看到。長虹并沒有精神集中。注意力分散，給競爭對手很多襲擊市場利潤空間的機會，長虹最初的王霸之氣顯得有些沉淪。

　　在電視機市場上，太多的雜品渾水摸魚，概念是國內市場競爭的利器，但是，企業或許忘了，目標消費者已經成長起來，而且，更重要的是法律的不斷建立和完整體系，已經讓這些渾水摸魚的企業沒有太多的淘金的機會。因為缺乏創造市場空間能力的企業也不可能獲得新利潤來源。這是一個被稱作市場達爾文的定律。企業在市場上如果缺乏適應性空間，品牌（產品）的生命力將被新市場創造者所替代。　微軟的WINDONS操作系統取代其他操作系統，數字技術取代了模擬技術。在這個轉變與創造的過程，摩托羅拉一度丟失了市場龍頭的位置。耐克超越阿迪達斯，這些著名的品牌經營案例，就是市場達爾文規律的充分印證。

　　相對來講，中小企業的經營品牌的標準就是盈利。美國有一個叫做頭蓋骨的游戲公司就是利用星巴克的市場優勢位置，借勢發揮，避免了自己資金短缺難以大規模開展市場營銷而出奇制勝，至今也沒有把貨鋪到超市，而星巴克則是集中了品牌的所有資源只做一件盈利的事——賣咖啡。盈利造就了星巴克目前的市場地位。而不是國內企業所使用的所謂品牌經營模式。

　　中小企業如果離開盈利，品牌則毫無價值。國內企業經營的虛擬模式創造了很大的盈利，這是品牌經營的基礎，離開為企業創造利潤這個原則，企業的品牌經營就是一種荒唐的經營行為。

　　愛多就屬于這種企業，現在新的愛多以PDVD為核心賣點。企圖重新建立新的市場，可以說，這又是一場沒有結果的經營。作為DVD這種影碟機的最高技術是世人所公認的標準。任何其他的企圖只是追隨者，或者畫蛇添足。倒不如學學服裝企業比如佐丹奴、羅賓汗、真維絲等這些流行服飾品牌的經營做法。他們經營品牌的目的簡單而明確——盈利賺錢。而新近出現的順爽、拉芳等廣東日化品牌，卻在學大品牌的經驗模式，單純的作品牌，如果能夠很好地汲取流行服飾企業的經驗，走銷售終端和專賣店路線，或許情況能夠改觀，利潤回報率更高。